مدیریت جبران خدمت (Compensation administration) یا مدیریت حقوق و دستمزد، بخشی از مدیریت منابع انسانی است که بر برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی و کنترل مستقیم و غیرمستقیم دستمزدهایی تمرکز دارد که کارمندان بابت انجام وظایف خود دریافت می‌کنند. برای اینکه با روش‌های مختلف و فاکتورهای مهم دخیل بر نظام حقوق و دستمزد آشنا شوید، این مطلب را دنبال کنید.
جبران خدمات یا دستمزد، شامل انواع مستقیم پرداخت مثل حقوق پایه، پاداش و پرداخت‌های انگیزشی و همچنین شامل انواع پرداخت غیرمستقیم مثل پرداخت‌های معوق، حقوق مرخصی‌ها و تعطیلات و بیمه‌های سلامت است. باوجوداین، حقوق و دستمزد شامل انواع دیگر پاداش‌های کارمندان نمی‌شود؛ به‌طور مثال مراسم تودیع و معارفه یا مهمانی‌هایی که برای موفقیت آنها برگزار می‌شود.
هدف نهایی مدیریت دستمزد عبارت است از نگهداری مؤثر نیروی کار مولد، توزیع عادلانه‌ی حقوق و انطباق نظام حقوق و دستمزد با قوانین محلی و دولتی با توجه به پتانسیل و توانایی شرکت‌ها.
مفهوم پایه‌ی مدیریت دستمزد، ساده‌تر است. کارکنان، وظایف را برای کارفرمایان انجام می‌دهند و شرکت‌ها بابت این کار به آنها دستمزد می‌دهند. درنتیجه، حقوق و دستمزد، یک نوع مبادله یا معامله‌ست که در جریان آن، هر دو طرف یعنی کارمند و کارفرما، سود می‌برند. هر دو طرف بابت ارائه‌ی چیزی، خدمتی را دریافت می‌کنند.
باوجوداین، نظام حقوق و دستمزد، چیزی فراتر از یک مبادله‌ی ساده است. از دید یک کارفرما، میزان دستمزد، علاوه‌براینکه در توان مالی شرکت تأثیر می‌گذارد، در انگیزه‌دادن به کارکنان نیز بسیار مؤثر است. شرکت‌ها باید برای پرداخت دستمزدها به توانایی خود در پرداخت توجه کنند و تأثیرات تصمیم‌گیری خود، در زمینه‌ی میزان دستمزد را بررسی کنند. آیا میزان دستمزد و نحوه‌ی پرداخت آن بر میزان بهره‌وری کارکنان یا بی‌انگیزه‌شدن و از دست‌دادن آنها مؤثر است؟
برخی از کارمندان و مدیران معتقدند که پرداخت حقوق بر اخلاق کاری و رفتار کارکنان مؤثر است. ازاینرو، دستمزد و عملکرد، کاملا به هم مرتبط و وابسته‌اند. علاوه‌براین، عوامل اجتماعی، اقتصادی، قانونی و سیاسی بر مدیریت دستمزد تأثیرگذار است و این موضوع، کار را بسیار پیچیده می‌کند، به‌نحوی که به یکی از مهم‌ترین بخش‌های مدیریت کسبوکار تبدیل شده است.
اجزاء اصلی برنامه‌های پرداخت حقوق
یک برنامه‌ی پرداخت دستمزد ممکن است شامل چهار بخش اصلی باشد: حقوق پایه، پرداخت‌های اضافه، پرداخت‌های انگیزشی و مزایا و خدمات. حقوق پایه، همان مقدار دستمزدی است که کارکنان بابت کاری که انجام داده‌اند، دریافت می‌کنند. این حقوق ممکن است شامل حق‌الزحمه‌ی یک کار مشخص یا حقوق ماهانه باشد.
پرداخت‌های اضافه شامل تعدیل حقوق برحسب شاخص هزینه‌ی زندگی (COLAs)، اضافه‌کاری، حق عائله‌مندی و اولاد، سختی کار، حق بیمه و سایر انواع بازپرداخت است. این پرداخت‌های اضافه برای وظایف محول‌شده‌ی کارکنان است و برای تعدیل هزینه‌های زندگی و هزینه‌های ایجادشده بر اثر اشتغال، پرداخت می‌شوند. تعدیل حقوق برحسب شاخص هزینه‌ی زندگی، بسته به شاخص‌های اقتصادی، شاخص قیمت مصرف‌کننده، تعیین می‌شود که شاخصی از افزایش هزینه‌های زندگی است.
پرداخت‌های انگیزشی، زمانی به کارکنان اختصاص می‌یابد که به یک هدف درنظر‌گرفته‌شده می‌رسند یا پروژه‌ای را به خوبی به اتمام می‌رسانند. گاهی این پرداخت‌های انگیزشی برای تحسین و به سبب شایستگی کارکنان به آنها تعلق می‌یابد. شرکت‌ها برای تأثیرگذاری بر رفتار کارکنان، بهبود میزان بهره‌وری آنها و برای پاداش‌دادن به کارکنان به‌خاطر انجام صحیح مسئولیت‌ها و موفقیت در پروژه‌ها، این پرداخت‌های انگیزشی را درنظر می‌گیرند.
در نهایت، مزایا و خدمات تشویقی شامل مواردی ازجمله مرخصی با حقوق، بیمه‌ی سلامت، درآمدهای معوق مثل برنامه‌های بازنشستگی یا سهیم‌کردن کارکنان در سود شرکت، استفاده از خودروی شرکت، عضویت در باشگاه ورزشی، خدمات نگهداری از کودک و بازپرداخت شهریه است.
بیمه و بازنشستگی، خسارت و غرامت کارگران و بیمه‌ی بیکاری سه مورد از مزایایی هستند که به‌طور قانونی باید به کارکنان تعلق گیرد.
مزایای حقوقی ممکن است شامل موارد دیگری از قبیل برنامه‌های حمایتی مثل بیمه‌های عمر و سلامت و برنامه‌های بازنشستگی و بیمه‌های بیکاری باشند. بیمه عمر گروهی یکی از مهم‌ترین مزایای پیشنهادی است که در سطح گسترده‌ای از آن بهره گرفته می‌شود؛ چرا که در کاهش هزینه‌های شرکت مؤثر است. بیشتر کارفرمایان حق بیمه‌ی کارکنان و گاهی بازنشستگان را پرداخت می‌کنند، اما گاهی پوشش بیمه بعد از پایان دوران کار کارکنان، اتمام می‌یابد.
برنامه‌های بیمه و حقوق بازنشستگی شامل دو نوع طرح است؛ یکی طرح‌های مزایای تعیین‌شده (defined-benefit plans) و دیگری طرح‌های کسور تعریف‌شده (defined-contribution plans).
۸۰درصد از شرکت‌کنندگان در طرح‌های بازنشستگی، استفاده‌کنندگان از طرح‌های مزایای تعیین‌شده هستند. در چنین برنامه‌هایی، کارفرما مقدار مشخص و ثابتی از حقوق بازنشستگی را برای کارکنان درنظر می‌گیرد. این مقدار ثابت، ممکن است نقدی باشد یا درصدی از درآمد با توجه به جایگاه شغلی.
طرح‌های کسور تعریف شده، مبلغی را مشخص می‌کند که یک کارفرما در یک صندوق سرمایه‌گذاری برای هر یک از کارکنان کنار می‌گذارد.
تعیین نرخ پرداخت
تعامل بین ۱۳ فاکتور بر نرخ حقوق دریافتی توسط کارکنان تأثیر می‌گذارد. درعین‌حال که هر کدام از این عوامل به‌طور جداگانه و منفرد، سرراست و ساده است، در کنار سایر عوامل، بسیار پیچیده‌تر می‌شود. این ۱۳ فاکتور عبارت‌اند از:
- سطح و نوع مهارت‌ها و دانش کسب‌شده
- نوع کسبوکار
- وابستگی متحد یا غیر متحد
- سرمایه‌بری (Capital-intensive) یا کار‌بری (labor-intensive)
- اندازه‌ی شرکت
- فلسفه‌ی مدیریت
- بسته‌های کامل جبران خدمات
- موقعیت جغرافیایی
- عرضه‌و‌تقاضای کار
- سودآوری شرکت
- ثبات شغلی
- تفاوت جنسیتی
- طول دوره‌ی اشتغال و عملکرد شغلی
مدل مدیریت دستمزد
مدل کلی مدیریت حقوق و دستمزد، ایجاد و مدیریت یک سیستم پرداخت را بر پایه‌ی چهار عامل اصلی، شامل می‌شود. این چهار عامل عبارت‌اند از سازگاری داخلی، رقابت خارجی، مشارکت کارکنان، برنامه‌های مدیریت دستمزد. شرکت‌ها استراتژی‌های جبران خدمت را با تغییر در میزان اهمیت هر کدام از این چهار عامل، تعیین می‌کنند. این مدل از مدیریت حقوق و دستمزد، نشان می‌دهد که شرکت‌ها چطور، بیشتر ۱۳ عامل معرفی‌شده در تعیین میزان حقوق را مورد توجه قرار می‌دهند.
هماهنگی یا سازگاری داخلی
مدیران حقوق و دستمزد، به‌دنبال رعایت انصاف و سازگاری داخلی در پرداخت حقوق کارکنان هستند و با استدلال و استراتژی‌های دقیق، حقوق هر یک از کارکنان یک شرکت از مدیرعامل تا آخرین رده‌ی کارکنان را مشخص می‌کنند. این مدیران با تجزیه‌و‌تحلیل، ارزیابی، شرح و بررسی ساختار مشاغل، میزان حقوق هر فرد را مشخص می‌کنند. این شیوه از تعیین دستمزد، نیازمند این است که مدیر مربوطه جایگاه‌های شغلی و سطح مهارت‌ها را مقایسه کند تا میزان مشارکت هر کارمند را در مهارت‌ها و مشاغل مختلف بسنجد و نقش هر فرد را در مسیر کمک به شرکت برای دستیابی به اهدافش تعیین کند.
مدیران حقوق و دستمزد، باید سازگاری و هماهنگی داخلی را نیز مدنظر قرار دهند تا نرخ حقوق کارکنانی که وظایف مشابه دارند و کارکنانی که مشاغل مختلفی را برعهده دارند، به‌درستی تعیین کنند. هدف سازگاری داخلی این است که مدیران مربوطه با درنظرگرفتن تشابهات و تفاوت‌های موجود در مشاغل یا میزان سطح مهارت‌های هر فرد و همین‌طور مشارکت هر کدام از کارکنان برای رسیدن به اهداف شرکت، برای همه‌ی افراد، حقوقی عادلانه درنظر بگیرند. ارزش‌های متفاوتی که شرکت‌ها برای کارکنان مختلف با مشاغل مختلف دارند، نشان‌دهنده‌ی اهمیت مشاغل و مهارت‌های گوناگون برای دستیابی به اهداف شرکت است.
سازگاری داخلی به ساختار یک شرکت بستگی دارد؛ یعنی به سلسله‌مراتب تشکیل‌دهنده‌ی آن. شرکت‌ها در گذشته سلسله‌مراتب بزرگتری داشتند و کارکنان آن در چندین سطح مختلف قرار می‌گرفتند، اما امروزه شرکت‌ها دارای ساختار خطی‌تری هستند و کارکنان در سطوح کمتری جای می‌گیرند.
ساختار پرداخت در یک شرکت عبارت است از نرخ پرداخت این شرکت برای مشاغل مختلف و سطح مهارت‌های هریک از کارکنان شرکت. به‌عبارت‌دیگر، ساختار پرداخت، به‌نوعی منعکس‌کننده‌ی ساختار شرکت است. به‌عنوان مثال، یک شرکت ممکن است دارای سه سطح سازمانی باشد: اجرایی، مدیریتی و حرفه‌ای. هر کدام از این سه سطح ممکن است سطح پرداخت متفاوتی داشته باشند. این تفاوت در مبلغ پرداخت‌شده در سطوح مختلف شغلی یک شرکت، تفاوت دستمزد نامیده می‌شود.
این تأکید بر هماهنگی داخلی، کارفرمایان را وادار می‌کند تا حقوق و دستمزد را به‌طور منصفانه بین سطوح مختلف شرکت تقسیم کنند. درنتیجه، منابع مالی یک شرکت به‌طور عادلانه‌ای بین کارکنان تقسیم می‌شود و با فرض اینکه سطوح مدیریتی، نهایتا دو برابر کارکنان حرفه‌ای حقوق بگیرند که معقول و منصفانه به‌نظر برسد، اما دربرخی شرکت‌ها، حقوق مدیران گاهی ۱۰ تا ۲۰۰ برابر بیشتر از حقوق کارمندانی است که کمترین میزان دستمزد را در شرکت دریافت می‌کنند.
تعداد سطوح و تفاوت در میزان حقوق‌ها، براساس سه شاخص و معیار اصلی تعیین می‌شود: ارزش شغل و مسئولیت‌های شغل، مهارت‌ها و دانش مورد نیاز، عملکرد شغلی و بهره‌وری. کارفرمایان می‌توانند از این سه شاخص استفاده کنند تا رفتار کارکنان را اصلاح کنند. بابیان این نکته که چه نوع مشاغل و مسئولیت‌هایی و چه نوع عملکرد و مهارت‌هایی به ارتقاء شغلی و رفتن به سطوح بالاتر در شرکت منجر می‌شود، رفتار کارکنان تغییر می‌کند و برای رساندن خود به جایگاه بهتر و درنتیجه دریافت حقوق بیشتر، تلاش می‌کنند.
به‌طورمشخص، شش فاکتور ابتدایی، اما مرتبط باهم، ساختار پرداخت یک شرکت را شکل می‌دهد:
- عرف اجتماعی: درحال‌حاضر، حداقل پایه حقوق توسط سازمان‌ها و نهادهای قانونی تعیین می‌شود که البته این حقوق تعیین‌شده لزوما حقوق پایه‌ی فرد نیست و شرایط اجتماعی و قانونی به تنهایی تعیین‌کننده‌ی دستمزد نیستند.
- شرایط اقتصادی: میزان تقاضا برای کار، بر دستمزد کارکنان تأثیر می‌گذارد. کارفرماها، دستمزدها را براساس مشارکت‌های مرتبط کارکنان برای دستیابی به اهداف شرکت پرداخت می‌کنند. به‌علاوه، عرضهوتقاضا برای دانش و مهارت‌های مختلف، یکی از عوامل تعیین‌کننده‌ی میزان دستمزد است.
- عوامل شرکتی: شیوه‌ی پرداخت در یک شرکت به نوع فناوری‌هایی که آن شرکت دارد، مرتبط است. علاوه‌براین، برخی شرکت‌ها از دستمزد، به‌عنوان عاملی برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده می‌کنند که باعث بهبود عملکرد شغلی کارکنان می‌شود و برای پذیرفتن مسئولیت‌های بیشتر، کارکنان را تشویق می‌کند.
- الزامات شغلی: برخی از مشاغل، به مهارت و دانش و تجربه‌ی بیشتری نسبت به سایر جایگاه‌های شغلی نیاز دارند. ازاینرو این مشاغل، مستحق دریافت حقوق بیشتر هستند.
- مهارت‌ها و دانش کارکنان: کارکنان یک شرکت، دانش و مهارت‌های مختلفی دارند که همین تفاوت در سطح دانش و مهارت آنها باعث می‌شود که در جایگاه‌های شغلی متفاوتی قرار بگیرند. این جایگاه‌های متفاوت از نظر مسئولیت‌ها و عملکرد با هم تفاوت دارند، درنتیجه میزان حقوق دریافتی آنها باید با هم متفاوت باشد.
- پذیرش کارکنان: کارکنان انتظار دارند که حقوقی منصفانه دریافت کنند. آنها با مقایسه‌ی حقوق خود با سایر کارمندان و با مدیران بخش خود، نتیجه می‌گیرند که آیا حقوق کافی دریافت می‌کنند یا خیر؟ اگر کارکنان دریابند که حقوق کافی و منصفانه نمی‌گیرند، درجای‌دیگر، به‌دنبال کار می‌گردند، برای شغل فعلی خود تلاشی نمی‌کنند یا حتی از کارفرما شکایت می‌کنند.
رقابت‌پذیری خارجی
دستیابی به رقابت‌پذیری خارجی در زمینه‌ی دستمزد به این معناست که باید بین نیازهای شرکت در زمینه‌ی مدیریت هزینه‌ها تعادل برقرار شود؛ یعنی بین نیاز به پایین‌ماندن هزینه‌های نیروی انسانی و نیاز به استخدام کارکنان مستعد و باکیفیت و نگه‌داشتن آنها، تعادل برقرار شود. رقابت‌پذیری خارجی نشان‌دهنده‌ی نحوه‌ی رقابت شرکت با سایر رقیبان خود در زمینه‌ی پرداخت حقوق است.
پیش‌از اینکه در مورد نرخ حقوق و مسئله‌ی رقابت‌پذیری صحبت کنیم، بهتر است دو واژه‌ی مرتبط با حقوق و تمایز آنها را توضیح دهیم: تمایز بین نرخ کار و هزینه‌ی کار.
نرخ کار، مقدار دستمزدی است که یک کارمند برای یک مدت زمان مشخص دریافت می‌کند. به‌طور مثال، ساعتی ۳۰ هزار تومان. درمقابل، هزینه‌ی کار، مقدار کل دستمزدی است که باتوجه به بهره‌وری به کارکنان داده می‌شود. درنتیجه یک شرکت ممکن است نرخ کار بالا و درعین‌حال هزینه‌ی کار اندکی داشته باشد، درصورتی‌که سطح بهره‌وری آن بالا باشد. برای نمونه، زمانی که ساعات کار کمتری برای انجام وظایف نیاز است و کیفیت خدمات و محصولات نسبت به رقبا بهتر است. بنابراین، مدیران دستمزد باید تأثیراتی را که نرخ پرداخت بر بهره‌وری می‌گذارد، درنظر بگیرند و نرخ پرداخت را به تنهایی مدنظر قرار ندهند و نرخ کار و هزینه‌ی کار را با هم اشتباه نگیرند.
مدیران حقوق یک شرکت، ازطریق مقایسه‌ی سطح دستمزد کارکنان در حوزه‌ی فعالیت خود می‌توانند در زمینه‌ی رقابت‌پذیری خارجی موفق عمل کنند. علاوه‌براین، تخمین‌زدن منابع و اهداف شرکت یکی دیگر از عوامل برای تعیین نرخ حقوق متناسب با شرایط موجود است. به‌طور‌کلی، شرکت‌ها می‌توانند حقوق مدنظر خود را همسان با حقوق سایر رقبا، کمی بیشتر یا کمی کمتر از آن درنظر بگیرند. البته امروزه حقوق متغیر در شرکت‌ها وجود دارد؛ به این معنا که این حقوق با شکست و موفقیت شرکت دچار تغییر می‌شود. درنهایت، برخی از کارفرمایان برای تعیین حقوق هر بخش از شرکت، سیاست‌های مختلفی را درپیش می‌گیرند و باتوجه به عوامل مختلف، آن را تعیین می‌کنند.
تعیین نرخ صحیح پرداخت حقوق، باید در جهت توازن الزامات منفعت شرکت و رقابت برای جذب کارکنان شایسته صورت بگیرد. فاکتورهایی که سطح پرداخت را مشخص می‌کنند عبارت‌اند از:
- رقابت در بازار کار: عرضهوتقاضا برای کارمندان با توانایی‌ها و صلاحیت‌های مختلف.
- شرایط بازار محصول: میزان تقاضا برای محصولات خاص و سطح رقابت در صنعت مربوطه.
- ویژگی‌های سازمانی: صنعت مربوطه، فلسفه‌ی مدیریت، اندازه‌ی شرکت و فناوری‌های مورد استفاده.
با درنظرگرفتن همه‌ی این عوامل، یک شرکت می‌تواند انتخاب کند که بیشتر از حقوق میانگین پرداختی در صنعت مربوطه به کارمندان خود مزد بدهد و از این طریق کارکنان شایسته را جذب و حفظ کند یا می‌تواند حقوقی کمتر از حد میانگین برای کارکنان خود در نظر بگیرد و درمقابل با ابزارهایی مثل پاداش و… یا کار‌کردن در محیطی دلپذیرتر، کارکنان را جذب و حفظ کند.
سطح پرداخت رقابتی، یعنی مقدار حقوقی که با توجه به همه‌ی موارد مذکور، تعیین شده است. هزینه‌ی کار را محدود می‌کند و مزایای مختلفی ازجمله افزایش تعداد متقاضیان واجد شرایط، افزایش کیفیت و تجربه‌ی کارکنان، کاهش ترک شغل اختیاری، کم‌کردن اعتصابات کارمندی و کاهش‌دادن عوامل شکست در کار دارد. پس‌ازاینکه یک شرکت سطح پرداخت را با توجه به عامل رقابت‌پذیری تعیین کرد، باید برای هر جایگاه شغلی، بهترین پکیج پرداختی را درنظر بگیرد.
مشارکت کارکنان
این عامل، شامل عملکردی است که یک شرکت برای هر کارمند مشخص می‌کند و برنامه‌های پرداخت را با توجه به آن تنظیم می‌کند. برخی شرکت‌ها ممکن است تصمیم بگیرند که به همه‌ی کارکنان، دستمزد یکسانی بدهند، اما برخی شرکت‌های دیگر به این نتیجه می‌رسند که باید به هر کارمند با توجه عملکرد، بهره‌وری و توانایی‌هایش حقوق بدهند. شرکت‌هایی که مورد دوم را انتخاب می‌کنند، در برنامه‌های پرداخت خود جنبه‌های انگیزشی و پرداخت‌های تشویقی را نیز درنظر می‌گیرند. این شیوه از پرداخت، معیاری برای تعیین حقوق از طرف شرکت به کارمندان می‌دهد و آنها را برای عملکرد بهتر و درنتیجه حقوق بیشتر، تشویق می‌کند. این شیوه با فرض این نکته که پرداخت دستمزد بیشتر، حتما موجب ایجاد انگیزه در کارکنان می‌شود، شکل گرفته است؛ درحالی‌که تحقیقات مختلف، درستی یا نادرستی این مطلب را ثابت نکرده است.
باوجوداین، تحقیقات درخصوص حقوق و دستمزد نشان می‌دهد که میزان حقوق، یکی از چند عاملی است که بر انگیزه‌ی کارکنان تأثیر می‌گذارد، اما لزوما تنها عامل ایجاد انگیزه نیست. پرداخت براساس مشارکت کارکنان با ارزیابی عملکرد آنها امکان‌پذیر است.
برای اینکه ارزیابی کارکنان به‌درستی صورت بگیرد و منصفانه باشد، شرکت‌ها باید استانداردهایی برای عملکرد کارکنان درنظر بگیرند. برای‌این‌منظور، شرکت‌ها باید یک فهرست به‌روز‌شده از مشروح مشاغل در جایگاه‌های مختلف شرکت داشته باشند که جنبه‌های مختلف عملکرد کارکنان را برای هر شغل به‌طور جداگانه مشخص باشد. جنبه‌های مختلفی که برای بررسی عملکرد کارکنان درنظر گرفته می‌شود، باید قابل دستیابی باشد. علاوه‌براین، خود کارکنان هم باید در مراحل ایجاد و تعیین این استانداردها مشارکت داشته باشند و باید در ابتدای هر دوره‌ی بازبینی، کاملا از این استانداردها اطلاع داشته باشند.
ارزیابی عملکرد ممکن است شامل معیارهای عینی یا درونی باشد. معیارهای عینی، برای مثال، تعداد کالاهای تولید شده در یک ساعت، تعداد کلمات تایپ شده در دقیقه، کاملا قابل اطمینان و منصفانه هستند، اما برای بسیاری از مشاغل و جایگاه‌های شغلی، تعیین‌کردن چنین معیارهایی بسیار سخت و غیرممکن است.
معیارهای درونی، به‌خاطر عواملی چون تعصب و وجود‌نداشتن معیارهای مشخص و صحیح برای بررسی آنها، کمی مشکل‌ساز هستند و می‌توانند به ناامیدی و بی‌تفاوتی کارکنان منجر شود. برخی از شیوه‌های پرداخت به‌ازای عملکرد، در اواخر دهه‌ی ۲۰ به طرح‌های تشویقی محبوبی تبدیل شده‌اند. بهترین مثال برای چنین طرح‌هایی، کمیسیون فروش است. البته اخیرا شیوه‌های خلاقانه هم به طرح‌های تشویقی سنتی اضافه شده است.
برنامه‌های تسهیم و تقسیم سود، یکی از طرح‌های تشویقی است که موجب بهبود کیفیت و بهره‌وری بیشتر می‌شود و هزینه‌های شرکت را کاهش می‌دهد. این برنامه‌های تشویقی و موارد مشابه آن، در کنترل هزینه‌های کار هم مؤثر هستند چون کارکنان می‌دانند که پاداش نمی‌گیرند، مگر اینکه شرکت‌شان به موفقیت برسد؛ عاملی که باعث ایجاد انگیزه در کارکنان برای تلاش در جهت موفقیت شرکت می‌شود.
مدیریت دستمزد
خط‌مشی مدیریت به مجموعه‌ای از وظایف گفته می‌شود که مدیران حقوق و پاداش، برای طراحی و پیاده‌سازی یک برنامه‌ی کامل پرداخت حقوق، انجام می‌دهند. مدیران حقوق و پاداش باید توجه به سه خط‌مشی که پیش از این بیان شد، اجزای یک برنامه‌ی پرداخت حقوقی را تعیین کنند؛ اینکه برچه اساسی این حقوق تعیین شود، حقوق ماهانه باشد یا کارمزدی، اضافه حقوق‌ها به‌چه‌صورت محاسبه شود، پرداخت‌های تشویقی چطور صورت بگیرد و چه مزایایی به کارکنان در جایگاه‌های شغلی مختلف و با مهارت‌های مختلف، تعلق بگیرد.
علاوه‌براین، مدیریت حقوق و دستمزد باید مشخص کند که یک برنامه‌ی پرداختی می‌تواند کارکنان مورد نیاز را جذب و حفظ کند یا نه؟ کارکنان، حقوق و مزایای خود را عادلانه و منصفانه می‌دانند یا خیر؟ اینکه سایر رقبا چطور به کارکنان خود حقوق می‌دهند؟ و آیا بهره‌وری لازم را دارند یا خیر؟
میزان دستمزد باید شرایط استراتژیک سازمان را تقویت کند. تقویت رقابت در بسیاری از صنایع باعث تغییرات کلی در استراتژی شرکت‌ها و به‌دنبال آن موجب تغییر در حقوق و دستمزد می‌شود. به‌طور مثال، شرکت «فورد‌موتور» (Ford Motor) در دهه‌ی ۱۹۹۰ تصمیم گرفت تا بر خدمات مشتری به‌عنوان بخشی از استراتژی بازاریابی خود تمرکز و تأکید کند. برای ایجاد انگیزه در نمایندگی‌ها برای تغییر تمرکز خود، این شرکت برنامه‌ها و طرح‌های تشویقی خود را باید تغییر می‌داد. درحالی‌که تا پیش از این، طرح‌های تشویقی براساس میزان فروش بود، شرکت از آن به بعد بابت دستیابی به اهداف مرتبط با خدمات مشتری، پاداش می‌داد.
فاکتورهای نظارتی و محیطی نیز، به یکی از مهم‌ترین عوامل تعیین‌کننده‌ی مدیریت دستمزد تبدیل شده‌اند. برای نمونه، افزایش تنوع در نیروی کار، یکی از این عوامل تأثیرگذار بر حقوق و دستمزد است. مدیران حقوق در شرکت E.l. du Pont de Nemours & Co به‌دنبال افزایش تعداد زنان در بین نیروهای کار خود، مزایایی چون نگهداری از کودک، ساعت‌های کاری انعطاف‌پذیر و مرخصی‌های مختلف را برای کارکنان خود درنظر گرفتند تا پاسخگوی نیاز آنها باشند.
فشارهای نظارتی، یکی دیگر از عواملی است که تأثیر زیادی بر مدیریت دستمزد دارد؛ از مالیت بر درآمدهای دولتی و محلی گرفته تا قانون حداقل دستمزد، حقوق کارگری، قوانین کار کودکان، مجوزهای فرصت‌های برابر و الزامات امنیت شغلی و اجتماعی.
علاوه‌براین، شرکت‌ها برای مسئولیت مدیریت دستمزد، شیوه‌های مختلفی را پیش می‌گیرند. برخی از آنها بر شیوه‌های متمرکز تکیه می‌کنند، مثل زمانی که طراحی و مدیریت برنامه‌های پرداخت حقوق توسط فقط یک بخش از شرکت انجام می‌شود. برخی دیگر از شرکت‌ها روش غیرمتمرکز را انتخاب می‌کنند، یعنی چندین بخش از شرکت این مسئولیت را می‌پذیرند.
اشکال اصلی شیوه‌ی اول یعنی روش متمرکز این است که یک برنامه‌ی پرداخت حقوق باید نیازهای مختلف شرکت را دربربگیرد، نه فقط نیازهای یک دپارتمان خاص. ایجاد یک برنامه‌ی پرداخت با حضور افراد مختلف از دپارتمان‌های گوناگون شرکت، این مشکل را برطرف می‌کند.
به‌همین‌ترتیب، روش غیرمتمرکز هم ممکن است مشکلاتی را ایجاد کند. در این روش ممکن است انتقال یک کارمند از یک دپارتمان به دپارتمان دیگر، مشکل‌ساز شود یا موجب ناهماهنگی داخلی در پرداخت شود.
درنتیجه، مدیران حقوق و دستمزد، مکررا، دستورالعمل‌های کلی را برای خط‌مشی همه‌ی دپارتمان‌های شرکت ارائه می‌کنند که باید به‌دقت دنبال شوند و تا زمانی که دپارتمان‌ها به این دستورالعمل‌های کلی پایبند باشند، به آنها این اجازه را می‌دهند که هر کدام خط‌مشی خود را نیز دنبال کنند؛ برای مثال در مواردی مثل طرح‌های تشویقی.
درنهایت، یک طرح پرداخت حقوق باید به اندازه‌ای انعطاف‌پذیر باشد که نیازهای مختلف افراد و سازمان را پوشش دهد و به‌نحوی تنظیم شود که با نیازهای متغیر کارکنان در طول زمان سازگاری داشته باشد.
برگرفته از: referenceforbusiness
