اهمیت اجرای طرح جامع مدیریت دانش به‌صورت پایلوت:
۱- مقدمه
امروزه مدیریت دانش به یکی از ارکان اصلی فعالیت‌های سازمان‌های دانش‌محور تبدیل شده است و این سازمان‌ها تلاش می کنند با اجرای طرح های مختلف مدیریت دانش از منابع دانشی و سرمایه‌های فکری خود به نحو موثر و کارایی در جهت دستیابی به اهداف راهبردی استفاده کنند. نکته مهم در این میان گستردگی، چندبعدی بودن (انسان- فناوری- سازمان) و پیچیدگی طرح‌های مدیریت دانش سازمانی است، که شاید تا حدود زیادی ناشی از پیچیدگی و ناملموس بودن مفهوم دانش باشد. به این سبب اجرای طرح‌های مدیریت دانش مانند بسیاری طرح‌های راهبردی مدیریتی دیگر، نیازمند برنامه‌ریزی دقیق، اجرای گام به گام، اخذ بازخورد و اصلاح و تکمیل فرآیند اجرا است.
اجرای یک طرح به‌صورت پایلوت (نمونه) این امکان را به مجریان می‌دهد تا فرآیند اجرای طرح در ابعاد کوچکتر را با دقت رصد کنند و پس از آشنایی با موانع و نارسایی‌های طرح و اصلاح و تکمیل آن، با آمادگی بیشتر طرح اصلی در ابعاد وسیع در کل سازمان به اجرا گذاشته شود. اجرای یک طرح به‌صورت پایلوت همچنین، به فراهم شدن برخی زمینه‌های لازم برای پذیرش طرح در سازمان نیز کمک می‌کند، به طوری که سازمان بتواند در یک فرآیند تدریجی تغییراتی را که ملزوم اجرای طرح است بپذیرد. از این رو عموما اجرای طرح‌های پایلوت یکی از اجزای مهم استراتژی اجرای مدیریت دانش در سازمان‌ها می‌باشد (۱).
۲- تعریف، فواید و گستره استفاده از پایلوت
“پایلوت” مطالعه یا بررسی است که به صورت مقدماتی و در مقیاس کوچک (۲) پیش از اجرای طرح اصلی انجام می‌شود تا امکان‌پذیری طرح، ارزیابی شده و یا نحوه اجرای طرح بهبود داده شود. به همین جهت مطالعه پایلوت ممکن است روش خوبی برای استفاده در مطالعات موردی (۳) نباشد. اغلب، طرح‌های پایلوت پیش از اجرای طرح‌های کلان اجرا می‌شوند، با این هدف که از اتلاف منابعِ زمان و هزینه بر روی طرح‌هایی که هنوز کامل نیستند، خودداری شود. در طی اجرای پایلوت یک طرح، نواقص و مشکلاتی که در اجرا وجود دارد، شناسایی و بررسی می‌شود تا بتوان طرح مطالعه اصلی را تکمیل کرد.
فواید اجرای طرح به‌صورت پایلوت را می‌توان در موارد زیر خلاصه کرد (۴):
• موانع پنهان و قیودی که توانایی سیستم را در دستیابی به اهداف مورد انتظار محدود می‌کند، شناسایی می‌شود.
• امکان نظارت و کنترل بر توانایی کاربران در انطباق با وضعیت جدید فراهم می‌شود.
• گزینه خیلی خوبی برای ارزیابی عملکرد سیستم است، چون پایلوت با سرعت بیشتر و هزینه کمتر قابل اجراست.
در ادبیات نظری، مباحث مختلفی پیرامون اجرای طرح‌ها به‌صورت پایلوت آمده است. بخش نسبتا گسترده‌ای از ادبیات علمی پایلوت به تحقیقات آماری (مثلا در علوم پزشکی یا اجتماعی و …) مربوط می‌شود. پایلوت در این تحقیقات از جمله مراحل اولیه‌ی تحقیق است که محقق می‌کوشد اجزای اصلی تحقیق خود را اعتبارسنجی کند و سپس تحقیق را در سطح وسیعتری اجرا کند. در این موارد گاهی از پایلوت به اسم مطالعه امکان‌سنجی (۵) هم یاد می‌کنند. اما پایلوت در مدیریت دانش – مانند سایر طرح‌های مدیریتی سازمانی- تفاوت‌های مهمی با پایلوت در تحقیقات آماری دارد که اشاره خواهد شد.
از نگاه دیگر، یک طرح از دو جهت ممکن است، پایلوت نامیده شود. در حالت اول، اجزای خاصی از طرح (مثلا ماژولهای محدودی از یک سیستم) در قالب یک نمونه اولیه از طرح اجرا می‌شود، تا امکان‌پذیری نمونه اولیه بررسی شود و سپس کل نمونه عرضه یا اجرا می‌شود. در حالت دوم، کل طرح ابتدا در یک بخش از سازمان به (عنوان نمونهای از کل سازمان) اجرا می‌شود تا در مراحل بعد به کل سازمان تسری پیدا کند. البته تلفیق هر دو حالت با هم نیز ممکن است، یعنی بخشی از طرح در بخش خاصی از جامعه مورد نظر اجرا شود. البته در این مورد شاید نتوان گفت مرحله بعد از پایلوت چه خواهد بود، یعنی آیا باید کل طرح در همان بخش خاص اجرا شود یا همان جزء خاص طرح در کل سازمان اجرا شود و یا احیانا حالت‌های دیگر.
۳- پایلوت در طرح جامع مدیریت دانش
هدف اصلی از اجرای طرح جامع مدیریت دانش به‌صورت پایلوت این است که با اجرای طرح در ابعاد کوچکتر بتوان فرآیند اجرا را با دقت رصد کرده و پس از آشنایی با موانع و نارسایی‌های طرح و اصلاح و تکمیل آنها، با آمادگی بیشتر، طرح جامع را به‌صورت کامل و در کل سازمان اجرا کرد. همچنین اجرای یک طرح به‌صورت پایلوت، به فراهم شدن برخی زمینه‌های لازم برای پذیرش طرح در سازمان نیز کمک می‌کند، به طوری که سازمان بتواند در یک فرآیند تدریجی تغییرات لازم جهت اجرای طرح را بپذیرد.
انتظار می‌رود اجرای یک طرح مدیریت دانش به‌صورت پایلوت، با لحاظ کردن نکات زیر صورت گیرد (۶) :
• بر یک مسئله کاری مشخص سازمان تمرکز کند.
• نتایج قابل اندازه‌گیری در برداشته باشد.
• بتواند برای اجرای مدیریت دانش در سازمان زمینه‌سازی کند.
همچنین طرح‌های پایلوت در سه مرحله متفاوت از فرآیند پیاده‌سازی مدیریت دانش مفید واقع می‌شود. این مراحل به همراه نقش پایلوت در هر مرحله در ادامه بیان شده است (۷):
• مراحل اولیه (ارزیابی اولیه): در این مرحله برای اثبات اجراپذیری طرح به دنبال این هستیم که ببینیم آیا اصلا مدیریت دانش برای سازمان ما مفید است؟
• مراحل انتخاب: طی این مراحل ابزارها و تکنیک های مختلف آزمایش شده و هدف این است که ببینیم آیا این ابزار یا رویه می‌تواند بخشی از طرح کلان مدیریت دانش در سازمان را تشکیل دهد و در این صورت چه تغییراتی باید بکند.
• اعتبارسنجی و تکمیل کردن طرح کلان مدیریت دانش: در این مرحله باید تعیین کنیم چه تغیییراتی باید در طرح کلان، پیش از آغاز مراحل اجرایی اعمال کنیم.
از اجرای طرح‌های پایلوت به عنوان “بخشی از استراتژی ایجاد تغییر برای اجرای مدیریت دانش در سازمان” نیز نامبرده می‌شود. مدیریت دانش به سبب تغییراتی که در سه حوزه انسان، فناوری و ساختار در راستای توسعه فرهنگ تسهیم، ذخیره‌سازی و بهره‌برداری از دانش ایجاد می‌کند، نیازمند به در پیش گرفتن استراتژی مناسب برای تغییر می‌باشد. طرح پایلوت می‌تواند بخشی از این استراتژی را شکل دهد.
البته باید توجه داشت پایلوت امکان دستیابی به موفقیت در یک طرح را افزایش می‌دهد، اما لزوما موفقیت طرح اصلی را تضمین نمی‌کند. در واقع، اجرای طرح پایلوت ممکن است نتایج غیر واقع‌بینانه یا وابسته به یک مورد خاص ارائه کند و باید مراقب بود در دام تعمیم غیر علمی نتایج نیافتیم. پایلوت در عین منافع و ویژگی‌های خوبی که دارد، محدودیت‌هایی نیز در کاربرد دارد که باید به آنها توجه داشت. این محدودیت‌ها عموما به شرایط خاصی که طرح پایلوت دارد و اینکه فرآیند اجرای طرح پایلوت، عینا قابل تسری به کل سازمان نخواهد بود، اشاره دارند. محدودیت‌های پایلوت را چنین برشمرده‌اند:
• ایجاد جنبش عمومی (در مرحله اجرای طرح اصلی) در افراد سازمان امری به مراتب مشکل‌تر است.
• افراد وقتی تحت نظارت و بررسی هستند، رفتارهای موقتیِ موافق نشان می‌دهند.
• معمولا طرح های پایلوت در شرایط مطلوبی اجرا می‌شود.
• معمولا منابع (شامل هزینه، حمایت مدیریت و ..) به طور استثنایی در اختیار مجریان پایلوت قرار می‌گیرد.
• اجرای موقت طرح پایلوت، مقاومت‌های کمتری بر می‌انگیزد.
• ارزیابی نتایج پایلوت مشکل است.
۴- شاخص‌های انتخاب پایلوت
سازمانی که به عنوان پایلوتِ اجرای طرح انتخاب می شود، باید واجد ویژگی‌های خاصی باشد. در واقع وقتی می‌توان از نتایج اجرای پایلوت در جهت اجرای طرح اصلی استفاده کرد، که یک پایلوت مناسب انتخاب شود.
طبق مطالعات انجام شده، بخش یا سازمانی که به عنوان پایلوت انتخاب می‌شود باید دارای ویژگی‌های زیر باشد: (شکل ۱)
• اثرگذاری بالا در سازمان (نتایج برجسته و قابل مشاهده)
• حمایت بالا از جانب مدیر ارشد
• نتایج اجرا برای سایر بخش‌ها هم مفید باشد.
• اجرای طرح در آن امکان‌پذیر باشد.
با توجه به شاخص های بالا و همچنین سایر مطالعات انجام شده می‌توان شاخص‌هایی به شرح زیر برای پایلوت درنظر گرفت:
پایلوت باید بتواند نمونهای مناسب از دسته مربوطه را تشکیل داده و معرف ویژگی‌های مشترک دسته باشد. بنابراین از انتخاب سازمان‌ها / بخش‌هایی که ویژگی‌های منحصربه‌فردی دارند که آنها را از سایر سازمان‌های هم‌رده متمایز می‌کند، باید اجتناب کرد. (قابل استفاده بودن نتایج برای سایر بخش‌ها)
از سوی دیگر باید در سازمان پایلوت، زیرساخت‌های اولیه مورد نیاز مدیریت دانش فراهم باشد (امکان‌پذیری طرح)، به‌علاوه سازمان سوابق نسبتا خوبی در اجرای طرح‌ها و پروژه‌های بهبود قبلی داشته باشد، (سابقه پروژه‌های مشابه) به‌گونه‌ای که بتوان از اجرای مدیریت دانش، زمینه‌های تشویقی مناسبی برای اجرای طرح مدیریت دانش در سایر سازمان‌ها فراهم آورد (اثرگذاری بالا در سازمان).
در عین حال بهتر است اجرای طرح پایلوت با هزینه و زمانِ کمتر امکان‌پذیر باشد تا اخذ و بررسی نتایج خیلی زمان‌بر و مشکل نباشد (کوچک بودن بخش سامانی منتخب).
شکل۱: معیارهای انتخاب پروژه پایلوت
۵- نتیجه‌گیری
اجرای طرح جامع مدیریت دانش در یک سازمان نیازمند مرحله‌ای مقدماتی به نام مرحله پایلوت است. اجرای طرح بصورت پایلوت عمدتا با دو هدف انجام می شود که یکی به مجری طرح باز می‌گردد و دیگری به سازمان میزبان طرح که البته هر دو هدف در راستای بهبود رویه اجرای طرح خواهد بود. شناخت نارسایی‌های احتمالی طرح فعلی و آشنایی با با موانع و مشکلات اجرایی طرح هدف مربوط به مجری طرح است و کسب آمادگی برای تغییر تدریجی، هدف مربوط به سازمان می‌باشد. باید دقت داشت بخشی از سازمان که برای اجرای پایلوت مدیریت دانش انتخاب می شود ضمن اینکه نباید بخشی باشد که به لحاظ وضعیت عوامل سازمانی و فرهنگی و فناوری، تفاوت چشمگیر با سایر بخشهای سازمان دارد، در عین حال بهتر است از بخشهای پیشرو و موفق سازمان به لحاظ عوامل فوق یا سابقه اجرای طرح‌های مدیریتی مشابه باشد.
در واقع یکی از تفاوت‌های مهم پایلوت در طرح‌های بهبود سازمانی با پایلوت در تحقیقات آماری همین‌جا آشکار می‌شود. در مطالعات آماری محقق به دنبال دستیابی به ابزار و رویه‌هایی برای تحقیق است که بتواند آنها را در کل جامعه مورد نظرش به کار گیرد و صحت فرضیات تحقیق را بررسی کند. طبیعتا در این چارچوب محقق باید بخشی از جامعه را انتخاب کند که بتواند نمونهای از کل جامعه باشد و این مسئله رمز تعمیم پذیری نتایج تحقیق است. اما در اجرای طرح‌های بهبود سازمانی مانند مدیریت دانش، مجری طرح بیش از آنکه به دنبال تعمیم یکسره شیوه انجام تحقیق باشد، به دنبال آشنایی با موانع و اقتضائات سازمانی است تا بتواند از این آشنایی در مراحل توسعه طرح و اجرای آن بهره گیرد.
۱ Knoco Ltd
۲ Small-scale
۳ Case-study
۴ Bertoni, 2008
۵ Feasibility Study
۶ ©Knoco Ltd
۷ ©Knoco Ltd
منابع منتخب:
Billé,Raphaël, Action without change?On the use and usefulnessof pilot experiments inenvironmental management, Veolia environment, 2010
Knoco Ltd, KM White Paper – pilot projects , available at: http://www.knoco.com/KM%20White%20Paper%20-%20pilot%20projects.pdf
تهیه و تنظیم: مهندس امیر ذاکری
کارشناس ارشد مدیریت دانش، مشاوران توسعه آینده
دانشجوی دکترای صنایع دانشگاه صنعتی امیرکبیر (پلی تکنیک تهران)
منبع : http://news.limooe.com/detail
